Pagrindinis meniu

Kaip tapti lyderiu, kurio nori šiuolaikiniai darbuotojai?

10 gruodžio 2019

„Apsirenk šilčiau – lauke šalta“ ar „pasižiūrėk pro langą ir pats nuspręsk, kaip šiandien derėtų apsirengti“? „Neliesk – aštru“ ar „kaip, tavo manymu, reikėtų saugiai elgtis su šiuo daiktu“?

Išskiriami dviejų tipų tėvai – globojantys ir skatinantys. Tačiau yra daug nuomonių, kuris vaikų auklėjimo būdas geresnis. Ši diskusija – sena kaip pati žmonija, todėl būtų naivu tikėtis, kad mūsų karta ras tą vienintelį teisingą atsakymą. Iš pirmo žvilgsnio šis pavyzdys galbūt yra keistas, tačiau geriau pagalvojus tampa akivaizdu, kad ir įmonės valdyme galime pamatyti labai panašius dviejų tipų lyderius. 

Lyderiai, kurie priima visus sprendimus už jus ir taip sukuria jums labai aiškų ir apibrėžtą vaidmenį įmonėje. Ir lyderiai, kurie ragina jus pačius galvoti, dalyvauti, siūlyti, diskutuoti. 

Abiejų tipų vadovai linki gero savo įmonėms ir komandoms. Kaip globojantys ir skatinantys tėvai linki kuo geriausio savo vaikams.

Pirmojo tipo lyderiai turi nemažai pranašumų: jie dalijasi konkrečia informacija, jų darbuotojai, gaudami aiškias instrukcijas, patiria mažiau neapibrėžtumo ir frustracijos, taip pat tikėtina, jog ir klaidų jų komandose bus mažiau. Šie vadovai gali būti labai vertingi, kai jų komandoje atsiranda mažai įgūdžių ir pasitikėjimo savimi turintis naujokas, kuriam reikia aiškumo, pagalbos, konkrečių instrukcijų. 

Ir nors skatinančios lyderystės modelis gali atrodyti labai neapibrėžtas, kodėl būtent skatinantys lyderiai pastaruoju metu vis labiau pageidaujami? 

Draudimo bendrovėje „If“ dažnai klausiame savo darbuotojų nuomonių, laukiame pasiūlymų, įžvalgų, grįžtamojo ryšio. Todėl matome, kad mūsų darbuotojai direktyvių ir kontroliuojančių vadovų tiesiog nepriimtų. Jie nori dirbti su vienijančiais, padrąsinančiais, klausiančiais ir – svarbiausia – klausančiais žmonėmis. Tą patį girdime ir iš kandidatų, ateinančių į darbo pokalbius: jaunoji karta šiandien nori prisidėti prie kūrimo, o ne tik vykdyti, kad ir kokios būtų jaunų žmonių pareigos. Mūsų įmonėje tai normalu jau daug metų – išmokome vadovautis ilgametėmis Skandinavijos šalių vadybos tradicijomis, pagal kurias įmonėse vyrauja demokratiška darbo aplinka ir „plokščia“ hierarchinė struktūra. Tačiau kokią žinią šie nauji darbuotojų reikalavimai siunčia kitiems vadovams? 

Turbūt svarbiausia žinia yra ta, kad ilgą laiką vyravusios tendencijos šiandien keičiasi. Nuo „saugu“ judame link „įdomu“. Darbuotojai nebenori vadovų, pasakančių ką daryti – jie siekia dalytis atsakomybe ir sprendimus priimti kartu. O vadovai pratinasi prie to, kad yra normalu nežinoti atsakymų į visus klausimus ir tartis su komanda, ieškant geriausio sprendimo. Ir tai anaiptol nesumenkina vadovo autoriteto komandos akyse. 

Būti geru vadovu tapo daug sunkiau 

Ar tai reiškia, kad dabar vadovų darbas palengvėjo, nes jiems nebereikia prisiimti atsakomybės ir jie gali užkrauti sprendimų naštą savo komandoms? Priešingai. Šie pokyčiai reiškia, kad lūkesčiai vadovui auga. Labai geras savo profesijos ar funkcinės srities išmanymas nebepadaro jūsų geru vadovu. Gebėjimas klausytis, pastebėti, gerbti, paskatinti, įvertinti skirtingas nuomones, susitarti yra šiuolaikiniam lyderiui būtinų savybių sąrašo pradžia. Ne veltui vis daugiau įmonių stengiasi lavinti vadovų emocinį intelektą. 

Bet ne tik tai vadovams kelia naujų iššūkių. Gana ilgai mūsų kultūroje buvome įpratę, kad vadovas yra didžiausią kompetenciją, didžiausią įtaką ir svariausią žodį komandoje turintis žmogus. Ypač kai reikia greito sprendimo, esant sudėtingesnei situacijai ar suprastėjus verslo finansiniams rodikliams. Pripažinkime, kad sumažinti savo įtakos zoną, priimant sprendimus pasitelkti komandą yra tam tikras iššūkis vadovų ego. Tačiau tokia kryptis nuo „saugu“ link „įdomu“ gali sukurti labai daug naujų galimybių ir paskatinti augti ne tik komandą, bet ir vadovo asmenybę. 

Mūsų įmonės atvejis rodo, kad skatinanti, įgalinanti, pagarbi lyderystė yra viena pagrindinių darbuotojų lojalumo priežasčių. Apklausose mūsų darbuotojai sako, kad „jei užeitumėte į kabinetą mūsų komandos pasitarimo metu, vargu ar suprastumėte, kuris iš mūsų yra vadovas: visi turi po lygiai laiko išsakyti savo nuomonę ir pasiūlyti sprendimus“; „mūsų vadovai klausosi tol, kol išgirsta gerą idėją, tuomet mes kartu ją aptariame, kartu tobuliname ir kartu įgyvendiname“. 

Matydami, kad mūsų žmonėms yra svarbu kokybiška ir skatinanti lyderystė, efektyvus komandinis darbas ir prasmingos užduotys bei įmonės rūpinimasis darbuotojų gerove, šias sąlygas vadiname tiesiog normaliu darbu. Apie tai kalbame, nes norime, kad gera savijauta darbe būtų norma kuo didesniam skaičiui žmonių, o darbuotojų ir darbdavių santykiai taptų vis labiau partneriški ir abipusiškai pagarbūs. 

Darbuotojų motyvacija ir lojalumas – toli gražu ne vienintelės normalaus darbo sukuriamos naudos. Ką dar galime pasiekti, išmokę klausti, klausytis ir diskutuoti? 

Profesinis tobulėjimas 

Šiandien daugelis įmonių gali patvirtinti, kad nuolatinis darbuotojų profesinis augimas jau yra nebe galimybė, bet būtinybė.

Akivaizdu, kad kuo daugiau atsakomybės gauname, tuo daugiau išmokstame. Asistentų ar jaunesniųjų komandos narių įtraukimas į strategijų kūrimą, kvietimas į idėjų kūrimo ar projektų valdymo susitikimus reiškia, kad jie mokosi reikalingų gebėjimų dar prieš sulaukdami paaukštinimo. Galimybė pamatyti bendrą įmonės veiklos paveikslą taip pat leidžia darbuotojams geriau suprasti konkrečių jiems skirtų užduočių prasmę, svarbą ir tikslą. Pvz., visi „If“ darbuotojai gali perskaityti vadovų susitikimų santraukas ar patys į juos ateiti. 

Trumpai tariant, tai – bene vienintelis būdas užtikrinti, kad įmonės darbuotojai nuolat augtų kaip profesionalai. Žinoma, reikia ir mokymų, seminarų, dalytis patirtimi, tačiau niekas taip greitai ir reikšmingai nepakelia darbuotojo kompetencijos, kaip bendras problemų sprendimas su labiau patyrusiais ir daugiau žinančiais kolegomis. 

Naujos idėjos 

Gebėjimas nevertinant ir nekritikuojant išgirsti skirtingas nuomones reiškia daug naujų minčių ir netikėtų požiūrių. Ilgametis darbas vienoje srityje paverčia mus ekspertais, tačiau tuo pat metu atima galimybę į įprastines situacijas pažvelgti iš šono. Būtent tai į diskusiją atneša nauji žmonės. Ir kalbama ne tik apie naujus darbuotojus – senbuviai, pakviesti išsakyti savo nuomonių ir idėjų jiems naujais klausimais, įmonei gali sukurti didelę vertę. 

Gebėjimas susisteminti skirtingas patirtis – taip pat labai svarbus įtraukiančios ir skatinančios lyderystės pranašumas. Nors daug įmonių tobulindamos savo veiklą išleidžia tūkstančius eurų visuomenės nuomonės tyrimams (mes taip pat tai darome, nes atsiklausti visuomenės nuomonės yra pagirtinas dalykas), tačiau svarbu nepamiršti, kad tuo pat metu daugybė nuomonių, įžvalgų ir komentarų yra mūsų pačių biuruose, tereikia paklausti ir išklausyti. 

Didesnis įsitraukimas 

Ar kada mėginote išspręsti vaikų nenorą valgyti pakviesdami pietus gaminti kartu? Joks vaikas neatsisakys paties iškeptų blynų. 

Šios savybės neprarandame ir užaugę. Dalyvavimas priimant sprendimą mus „suartina“ su sprendimu, todėl tampame nuoširdesniais to sprendimo ambasadoriais – jaučiame įsipareigojimą ir norą sėkmingai jį įgyvendinti. O tai užtikrina didesnes mūsų pastangas ir didesnį efektyvumą.

Reziumuojant, mums buvimas geru lyderiu reiškia nuolatinį klausimų kėlimą, visų atsakymų klausymąsi, išgirstų idėjų įgyvendinimą ir galimybių kūrimą. Bendri renginiai, „hakatonai“, daug komandinio darbo, tiesiogine ir perkeltine prasme atviros durys padeda mums sukurti aplinką, kurioje kiekvienas yra išgirstas. Jūs galbūt rasite ar jau radote kitą būdą būti normalia darboviete. O jei ne –  linkiu pradėti to recepto ieškoti jau šiandien. Kartu su savo darbuotojais, be abejo.

Jurgita Banytė, draudimo bendrovės „If“ Žmogiškųjų išteklių departamento vadovė